La nueva generación en la empresa familiar: valores, tensiones y oportunidades

Las empresas familiares transitan hoy una transformación profunda que va más allá de balances, productos o estrategias comerciales. El ingreso de las nuevas generaciones plantea un cambio de paradigma que interpela no solo el modelo de negocio, sino la identidad misma de la empresa. Se abre una etapa donde conviven dos mundos: el de quienes construyeron desde el esfuerzo y la estabilidad, y el de quienes llegan con nuevos valores, nuevas preguntas y otras formas de ver el trabajo.

En Argentina, donde se estima que más del 70% de las empresas privadas son de carácter familiar, este fenómeno no es menor: estamos hablando de más de 400.000 compañías que generan el alrededor del 75% del empleo formal y aportan entre el 60% y 65% del PBI. Por eso, las transformaciones que atraviesan estas organizaciones no solo impactan en su continuidad, sino en el entramado económico del país.

Los jóvenes que hoy se integran a las compañías familiares no replican el recorrido de sus padres. Vienen con otra formación, otras experiencias, y también con otra escala de prioridades. Mientras los fundadores muchas veces hicieron del sacrificio un modo de vida, la nueva generación habla de equilibrio, impacto y propósito. Prioriza el sentido antes que la pertenencia incondicional, la calidad de vida antes que el prestigio, y el valor colectivo antes que el mérito individual.

Esto no significa desinterés ni falta de compromiso. Significa otra lógica. Una lógica que pone en cuestión jerarquías verticales, que busca liderazgos más horizontales, que ve en la digitalización y la sostenibilidad no solo una ventaja competitiva, sino una convicción ética. Frente a esto, muchas empresas se enfrentan al mismo dilema: ¿cómo dar lugar a esta nueva mirada sin que se pierda lo que hizo fuerte a la compañía durante décadas?

Integrar los hijos a la empresa familiar

El riesgo no está en el cambio, sino en negarlo. Muchas veces, la falta de un proceso claro de integración genera frustraciones evitables. Jóvenes que se sienten desautorizados, generaciones mayores que perciben una amenaza en lugar de una oportunidad. Y una empresa que, en lugar de potenciarse, queda atrapada en una puja de legitimidades. Más allá de las causas que alcanzan a cualquier empresa, familiar o no; las causas de mortalidad generadas por la condición familiar de la empresa son totalmente evitables si se las aborda oportunamente. 

La solución no es improvisar. La transición generacional no puede dejarse librada al tiempo ni a las emociones del momento. Requiere planificación, acuerdos claros, espacios formales de participación y una revisión honesta del modelo de liderazgo. Es necesario establecer reglas de juego que respeten el legado, pero que también habiliten la evolución.

Las empresas que se animan a revisar sus estructuras con una mirada intergeneracional suelen encontrar que el resultado no es una ruptura, sino una renovación. La experiencia de quienes fundaron se convierte en una base sólida sobre la que las nuevas generaciones pueden construir, sumar valor y proyectar futuro. Pero para que eso ocurra, hay que dejar de ver al apellido como garantía y empezar a construir una visión compartida, con nuevas reglas y formas de conducir.

Natalidad en picada: el desafío que nadie le contó a la empresa familiar

Hoy, más que nunca, la continuidad no se asegura con herencias, sino con acuerdos. No alcanza con tener sucesores disponibles; hace falta que estén preparados, motivados y reconocidos. Según encuestas recientes, más del 80% de los jóvenes que ingresan a empresas familiares aspiran a liderar en el futuro, pero apenas el 41% siente que su voz es escuchada.

La buena noticia es que esta transformación, por más desafiante que sea, no tiene por qué vivirse como una amenaza. Puede ser —si se encara con responsabilidad y visión— la oportunidad más importante de crecimiento para la empresa familiar. Con más de un millón de estas empresas activas en el país, lograr que estas transiciones sean exitosas no es solo una necesidad interna: es también una cuestión estratégica para la economía nacional.

Complejo, sí. Pero posible. Más sencillo, si se busca ayuda.

*IADEF