Una experiencia muy innovadora que no llegó a buen puerto.
Por Edgardo Vazquez*
Para mi gran sorpresa, Google anuncio la discontinuidad de su desarrollo en el área de registros médicos y de su plataforma de información en salud. Resulta sumamente interesante analizar este resultado dado que fue un intento de integración de la información de salud de la persona. Este modelo focalizó en la integración de la información de la historia clínica electrónica utilizada por el profesional o la institución de salud, con la información registrada por el paciente en su registro personal de salud. De esta manera se lograba integración y portabilidad.
Porque una empresa del porte de Google fracasó? La respuesta a esta pregunta puede ser muy didáctica tanto para aquellos interesados en la gestión electrónica de información clínica como en la organización de salud en general, dejando enseñanzas que podrían evitar nuevos fracasos y orientar emprendimientos.
Dave Chase en un artículo publicado en TechCrunch analiza algunas explicaciones dadas por Google: “el cuidado de la salud no es lo suficientemente “social”. El autor da explicaciones como la dificultad que tienen estas grandes empresas para focalizarse en tantas áreas distintas, la dificultad propias de salud cuyo funcionamiento puede resultar contraintiuitivo para aquellos que no han estado en la arena de prestadores o consumidores de salud y finalmente la necesidad de liderar estos proyectos junto con el compromiso de los clínicos.
El autor también cita a John Moore de Chilmark Research quien manifestó que hay pocas personas interesadas en un “gabinete digital” para sus registros clínicos. Lo que interesa a los pacientes es si ¿Puede ayudarlos a administrar mejor su salud, les ayudara a obtener citas para consultas? ¿Les ahorrará gastos de su plan de salud? ¿Les puede ayudar a renovar sus prescripciones? Estas son los beneficios básicos que la mayoría de los consumidores querían que Google Health les solucionara primero y no lo pudo hacer.
Lo más interesante es cuando Dave Chase argumenta que el principal motor de cambio de conductas está relacionado con el esquema de pago al profesional. Este no tiene en cuenta al paciente a menos que se encentre presente: el sistema actual de pago solo compensa al prestador por consultas presenciales. Es difícil motivar al profesional a cambiar si se encuentra en la carrera de tener que hacer 20-40 consultas presenciales diarias.
En modelos innovadores los médicos cuentan que la mitad o dos tercios de las interacciones con el paciente no necesitan ser cara a cara. Pueden brindar una medicina de alta calidad sin estar presentes en la misma habitación. El actual mecanismo de pago por servicio causa al sistema un gasto enorme: de tiempo para obtener la consulta y de espera en la sala.
Volviendo a Google, este pudo haber hecho todas las acciones correctas pero en la medida que el sistema de remuneración no se modifica el registro de salud personal es irrelevante para la mayoría de los prestadores.
Finalmente Dave Chase se refiere a lo que denomina el Tsunami de modelo de sistemas cuya primera ola están generando los incentivos adecuados. Menciona la Casa Médica Centrada en el Paciente (Patient Centered Medical Home) y las Organizaciones Responsables (Accountable Care Organizations).
Narra experiencias exitosas de CMCP que han logrado reducciones entre el 40-80% en las áreas mayores costos de atención médica como la quirúrgicas, algunas especialidades y las emergencias. En Ohio se ha logrado un ahorro de $500 millones en el cuidado de diabéticos. Quizá el caso más significativo sea el de Dinamarca, país en el cual el modelo fue adoptado en forma generalizada siendo tan exitoso que redujeron en un 50% el número de hospitales por disminución de demanda.
Podríamos entonces resumir algunas enseñanzas del fracaso de Google de la siguiente manera:
• La tecnología de la información y de las comunicaciones tiene capacidad de facilitar cambios en la forma en que se suministra atención médica pero no son por si solos suficiente.
• Cualquier innovación en salud requiere de una participación intensiva de las personas que se verán afectadas, sean estos pacientes, profesionales o planes de salud.
• El modelo de organización actual tiene un sistema de remuneración perniciosos, ineficientes y que atenta contra el cambio, nuevos modelos deben ser experimentados y promovidos
• Existen sistemas de atención con arquitecturas que incluyen una gestión intensa de la información clínica, un rol proactivo de equipos asistenciales que asumen responsabilidades y un sistema de incentivos que producen resultados ya probados y cuya implementación podría tener un profundo impacto en la salud de la población.
La de Google fue una experiencia seguramente costosa pero profundamente didáctica.
* Director del Programa Innovación en Gestión de Salud, de ESADE Business School
1/9/2011
