Por Claudio Celano Gómez / El presidente de Toyota Argentina explica Las medidas que le pide a Alberto Fernández para hacer crecer su sector.
La industria automotriz local no ha quedado exenta de la crisis económica, productiva y de consumo que vive la Argentina. Los datos de este sector que supo ser clave y pujante años atrás son realmente preocupantes, tanto en lo referido a la producción como las ventas internas y las exportaciones. Hasta septiembre, la Asociación de Fabricantes (ADEFA), informaba que la fabricación nacional de vehículos había caído más de un 25% respecto al mismo período d 2018, mientras que las exportaciones tuvieron un descenso del 15,3% en los nueve primeros meses del año. Los patentamientos, por su parte, sufrieron un revés todavía más grande: registraron una baja de casi un 45% y se espera que este año se vendan cerca de 400 mil unidades, la mitad que hace un año.
A esta situación de ventas y producción hay que sumar que todas las terminales locales debieron suspender turnos e, incluso, muchas de ellas recortaron personal. La única que no lo hizo fue Toyota. “Nosotros miramos el largo plazo. Por eso siempre dijimos que la escala de producción que teníamos que tener en la Argentina tenía que estar destinada a mercados de exportación porque si no uno se queda muy atado a los resultados del mercado doméstico. En este sentido, este año vamos a terminar exportando casi 107.000 unidades, que significa casi el 80% de nuestra producción. El año pasado no llegamos a las 100 mil, es decir que aumentamos nuestras ventas al exterior. Y esto no es casualidad, sino que tiene que ver con el proyecto sustentable que tenemos en Toyota. El mercado argentino se cae, pero nosotros podemos compensar y llevar más producción afuera y mantener los volúmenes de producción y esto es lo que nos permitió no suspender ni despedir a nadie”, explica Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina en su entrevista con Fortuna.
Herrero lidera la compañía de origen japonés desde 2010 y ésta no es la primer crisis que vive. De hecho, la historia de Toyota en el país demuestra que en estos contextos es cuando más ha apostado por Argentina. La primera gran inversión de la compañía la hizo en medio de la crisis del Tequila, el cambio de modelo de producción fue en 2002 y la última inversión, de u$s 800 millones, la ejecutó en 2014. “Este es el claro ejemplo de la diferencia que nosotros vemos entre una decisión táctica y una estratégica. Nosotros tomamos constantemente decisiones estratégicas. Cuando nosotros decimos que este año nos fue bien, no se debe a las medidas que tomamos durante este año; si no, las decisiones estratégicas que se tomaron varios años atrás que nos permiten estar bien preparados”, añade Herrero.
En este sentido, Hilux alcanzó las 20.550 unidades vendidas en 2019 y se convirtió en la líder del segmento, con más de un 42% del market share. Además, la planta de Zárate lleva 1.383.972 unidades producidas desde el inicio de su producción, en 1997.
Fortuna: Parte de su éxito radica en el modelo de fabricación que tiene Toyota que está basado, entre otras cosas, en la previsibilidad. ¿Cómo logra esa previsibilidad de producción y ventas en un país como el nuestro?
Herrero: Porque la clave para el negocio de Toyota es el largo plazo. Esto es lo que permite tener una muy buena relación con los proveedores y ya saber que el año que viene, mínimamente, vamos a fabricar más de 125 mil unidades. ¿Cómo lo sabemos? Por la demanda que tenemos de la región y los proyectos que estamos encarando. Entonces, nuestros proveedores ya conocen nuestro plan de producción y esto genera tranquilidad a la cadena de valor y a nosotros nos permite tener un precio más competitivo. Y, gracias a esto, que la Hilux producida en la Argentina sea igual de competitiva, en cualquier destino de Latinoamérica, que una Hilux producida en Tailandia. Podemos pensar en esa previsibilidad porque miramos al mercado de exportación y la situación doméstica no nos golpea tanto.
Fortuna: ¿Qué lectura hace del resultado electoral?
Herrero: Indudablemente, lo primero que resalto es que se pudieron dar en un entorno normal, y esto es muy valedero. Sin embargo, más allá de las elecciones, los problemas estructurales que tiene nuestro país le generan un gran desafío a la política y también a la dirigencia empresarial y sindical. Es necesario que, de una vez por todas, nos sentemos a buscar los consensos que permitan articular a todos estos sectores y tratar de encontrar un proyecto a largo plazo que permita la previsibilidad necesaria para generar negocios.
Fortuna: ¿Qué expectativas tiene con el nuevo gobierno?
Herrero: Toyota siempre ha construido puentes de comunicación y cooperación con todos los gobiernos para desarrollar el proyecto sustentable en el largo plazo. Esta nueva etapa nos va a encontrar trabajando de la misma manera, buscando ese crecimiento equilibrado, con la comunidad, y seguir buscando inversiones para la Argentina. Queremos que nuestro crecimiento siga siendo sustentable, con generación de empleo tanto en nuestro planta como en toda la cadena de valor a partir de aumentar la localización de las partes para nuestra Hilux.
Fortuna: Como referente de la producción local del sector automotor, ¿qué medidas debería llevar a cabo el nuevo gobierno para aumentar la fabricación y las ventas locales?
Herrero: En términos de las medidas que necesitaríamos para el sector automotriz y entendiendo la situación y la coyuntura actual, habría que tomar medidas tendientes a mejorar la competitividad de nuestros productos de manera de poder desarrollar una industria sólida y sustentable en la que la exportación tenga un impacto fundamental. Cuando uno mira la exportación, es necesario controlar los costos productivos, pero también hay aspectos centrales como la infraestructura, la logística y los impuestos distorsivos. Comprendiendo la situación que se está viviendo, es fundamental, por lo menos, tener un plan de cómo corregir estas distorsiones con el claro objetivo de hacer competitivos a nuestros productos y hacer sustentable la producción local.
Fortuna: Usted habla de competitividad y el impacto que los impuestos y la falta de infraestructura tienen sobre ella. ¿El acuerdo con la Unión Europea no deberían marcar el camino para resolver estos problemas?
Herrero: Desde el punto de vista del acuerdo, es algo que tenemos que ver cómo se manejará. Las fronteras son cada vez más tenues y uno tiene que prepararse para competir con lo que viene. Hay asimetrías que corregir. Desde nuestra visión, que es la filosofía de Toyota, por supuesto que tendremos competencia para vender autos en Europa, y nosotros debemos estar preparados. Analizaremos cuántas unidades podemos vender allí, cuántas podemos fabricar nosotros y levantaremos la mano para hacerlo. Así como en América latina nuestra principal competidora es la planta de Toyota en Tailandia, y hoy somos más competitivos que ellos para vender en la región; en Europa la planta contra la que competiremos será la de Sudáfrica. En este contexto, los impuestos distorsivos y el tema logístico y de infraestructura son claves, más allá de lo que cada uno haga internamente como empresa. Para el caso, en este último mes, tuvimos un ausentismo de solo 2,15 personas cada 100, cuando el promedio de la industria supera los 7 puntos, y una eficiencia del 98%.
Fortuna: Supongo que acá entra de nuevo la idea de previsibilidad y largo plazo…
Herrero: Exactamente. Nadie pide que los impuestos se bajen de hoy para mañana, porque entendemos la situación por la que está pasando el país. Pero tenemos que tener la previsibilidad de cómo será el camino para que uno, en el largo plazo, se adecúe a ese camino. En el futuro será difícil competir si seguimos exportando un 15% de impuestos. El acuerdo con la Unión Europea, en este sentido, nos obliga a ser competitivos, por lo que necesitamos corregir las distorsiones y tener un proceso de adaptación para ajustar las asimetrías entre ambos mercados.
Fortuna: ¿Hoy qué análisis hace de estas asimetrías, más allá de lo impositivo?
Herrero: Hoy podríamos estar compitiendo e incluso complementarnos para hacer un negocio más grande. Hay una ventaja de abrir a otro mercado, si corregimos las asimetrías. Es muy difícil exportar y ser competitivos cuando tenemos piezas que antes de exportarlas pagan cinco veces ingresos brutos, impuesto al cheque y tasa de seguridad e higiene. No es un decir esto de las cinco veces, es una realidad. Es una pieza que va en el asiento y se paga cuando se compra el material, lo funden, lo mecanizan, se lo venden al que lo ensambla en el asiento y nos lo venden a nosotros. Hay que entender que la situación económica de la Argentina es complicada, pero si pensamos a futuro estos impuestos distorsivos hay que corregirlos.
Fortuna: Volviendo al mercado local, este año se venderá casi la mitad de los autos que el año pasado, ¿qué pasó?
Herrero: Este año terminará con ventas entre las 400 mil y las 450 mil unidades, y el año que viene creo que será muy similar. Sí veo un crecimiento, leve, para 2021. Nos va a costar volver a las 800 mil unidades vendidas. A nuestra realidad doméstica también se le sumó Brasil, que tampoco traccionó como se esperaba. El vecino país es un jugador muy fuerte para nuestro mercado. Si hoy tuviésemos un Brasil con un mercado cercano a los cuatro millones de autos, nuestro país tendría menos problemas porque hay competidores que venderían allá y podrían compensar su negocio acá y no trasladar el tipo de cambio a sus precios.
Fortuna: ¿Cree que Brasil se podría recuperar el año que viene?
Herrero: El año que viene creo que Brasil se moverá igual que este año. Esperamos que Brasil vuelva a crecer como lo hacía, pero por ahora no lo vemos. No veo un rebote en Brasil, sino que veo problemas estructurales que todavía no están solucionados. Hay Estados, como San Pablo, con problemas financieros serios.
Fortuna: Otro tema que afectó mucho las ventas internas es la falta de financiación. ¿Cómo les ha golpeado esto?
Herrero: Es muy complicado vender un auto de contado y con una tasa del 90% es imposible financiar nada. Esto le pega, sobre todo, al segmento de los autos chicos, que son los que generan el volumen de ventas. La pickup es menos sensible porque un vehículo de estas características, que en un 60% están ligadas al campo, su equivalencia son las toneladas de soja. Tienen otro parámetro de decisión en la compra. En cambio, en un auto chico de pasajeros la diferencia entre un usado y uno nuevo es la financiación. Y hoy uno no la tiene. Argentina tampoco tiene leasing. Y, si además a esto le sumamos una carga impositiva tan fuerte, la cuestión está complicada. Cuando salió el plan gobierno, el mercado se volvió a mover rápidamente. Un auto, el de más alta gama nuestro, más del 50% del precio de venta son impuestos.
Fortuna: Por último, ¿cuáles son los desafíos que tienen, en general, la industria automotriz en el país y, en particular, Toyota?
Herrero: La logística y el transporte están en pleno cambio en el mundo, y en particular en América latina. El abastecimiento de las grandes ciudades está cambiando y hoy es muy difícil entrar en San Pablo o en Buenos Aires con un cambión grande. Hay que empezar a ver cómo evolucionan las ciudades desde el punto de vista logístico. Obviamente, si uno va a una ciudad súper avanzada, seguramente ni siquiera unidades como Hiace, que son pequeños utilitarios, sean compatibles. En Tokio ya están pensando en hacer un anillo alrededor de la ciudad donde la gente deje su auto y empiece a entrar con algún vehículo eléctrico. Este es el desafío en nuestro mercado. Respecto de Toyota, nosotros estamos dando el paso de ser fabricantes de autos a ser proveedores de servicios de movilidad que se adapten a la actualidad. Hoy, muchos jóvenes no quieren comprarse un auto para que pase un 80% del tiempo estacionado. Las compañías tenemos que entender este cambio y adaptarnos.
