El desafío para los liderazgos es superar las barreras de la identidad partidaria y reconocer que aprender del otro no implica renunciar a las propias convicciones.
Hay una prueba difícil para cualquier dirigente: reconocer que alguien de otro partido puede haber entendido mejor un problema. Más difícil todavía es decirlo frente a los propios. Una experiencia que funcionó en otro municipio o un dato que obliga a revisar una propuesta pueden llegar acompañados de una pregunta incómoda: ¿qué significa admitir que el adversario tiene algo para enseñarnos?
En política, la identidad de quien habla puede pesar tanto que terminamos evaluando la pertenencia antes que el argumento. Ese filtro tiene consecuencias. La información disponible para decidir se achica y una comunidad puede perder una respuesta útil en el mismo momento en que un dirigente siente que está defendiendo a su espacio.
Una investigación realizada en Estados Unidos permite mirar esta tensión de cerca. En Talking across the Aisle, los economistas Luca Braghieri, Peter Schwardmann y Egon Tripodi reunieron a demócratas y republicanos en conversaciones por video de ocho minutos. Antes y después del encuentro, los participantes respondieron preguntas sobre hechos vinculados con temas como inmigración, salud y seguridad. Algunos conversaron con alguien de su mismo partido; otros, con una persona del partido contrario.
El diseño permitía observar algo más preciso que la disposición a conversar: cuánto aprendían de su interlocutor. Entre personas de partidos distintos había más oportunidades de incorporar información que desconocían, porque sus conocimientos se complementaban más. Sin embargo, les costaba aprovechar esa oportunidad. Persistía la desconfianza en lo que sabía el otro.
El criterio: el activo más valioso de los líderes
Lo revelador es que las conversaciones entre adversarios eran muy similares en contenido y tono a las que mantenían los participantes del mismo partido. La dificultad para aprender aparecía en la interpretación de lo escuchado: la pertenencia política del interlocutor pesaba sobre la credibilidad que le otorgaban.
Al mismo tiempo, esos encuentros resultaron más agradables de lo esperado y redujeron la animosidad hacia el otro partido. Ese efecto seguía siendo observable unos tres meses después. Las conversaciones con mayor involucramiento emocional —compartir una experiencia personal, expresar sentimientos o reconocer los del interlocutor— se asociaban con mayores reducciones de esa animosidad.
Los resultados dejan una distinción importante: acercarse a alguien y reconocerle capacidad para enseñarnos algo son dos logros diferentes. Una conversación puede humanizar al adversario y conservar intacta la sospecha sobre su conocimiento.
El experimento se realizó entre ciudadanos estadounidenses, en condiciones distintas de una negociación legislativa, una campaña o una discusión televisiva argentina. Para nuestra conversación pública abre un dilema: ¿cuánto de lo que descartamos responde a la debilidad de un argumento y cuánto a la identidad de quien lo presenta?
La comunicación participa de esa decisión mucho antes de que ocurra un encuentro. Cada mensaje sobre un adversario puede dejar espacio para discutir sus ideas o convertir su identidad en una razón suficiente para descartar lo que diga. Cuando esa descalificación se repite, reconocer un aporte suyo empieza a parecer una inconsistencia ante los propios.
El Futuro del Liderazgo: Humanos, Compasivos y Conscientes
Una narrativa reúne voluntades, da sentido a una experiencia y ayuda a construir representación. También puede volverse un compromiso con una interpretación que cuesta revisar. Entonces, una información nueva se evalúa por el daño que podría hacerle al relato, aun cuando resulte necesaria para comprender mejor la realidad.
La dificultad aumenta cuando esa disposición sale de una conversación privada y entra en la vida pública. Frente a una cámara, en una sesión legislativa o durante una campaña, reconocer un aporte del adversario también es hablarle a los propios. Aparecen las preguntas sobre la lealtad, el temor a que una frase circule recortada y la presión por sostener una posición que el espacio ya hizo suya. Aprender tiene, en esas condiciones, un costo político. Un liderazgo necesita poder trabajar sobre ese costo. Reconocer que un dato es correcto mantiene abierta la discusión sobre qué hacer con él.
También importa cómo se ejerce la crítica. Es posible discutir con firmeza una política, cuestionar sus resultados y exigir responsabilidades conservando la disposición a evaluar el próximo argumento de quien la propone. Cuando toda intervención del adversario queda reducida a ignorancia o mala fe, el espacio para aprender se cierra de antemano. Y quien después necesita incorporar una idea útil tiene que enfrentar, además, la descalificación que ayudó a construir.
Tal vez podamos pensar la amistad cívica desde ahí: reconocer en quien disputa el poder con nosotros a alguien con quien compartimos la responsabilidad por una comunidad. Esa pertenencia común sostiene una exigencia difícil: discutir con firmeza y conservar la disposición a aprender del otro.
Las personas que esperan una solución tienen derecho a que sus representantes aprovechen el conocimiento disponible, venga de donde venga, y expliquen con honestidad qué decidieron hacer con él.
Quizás ahí haya una pregunta para quienes ejercen liderazgo y para quienes los acompañamos: ¿qué lugar le damos al aprendizaje dentro de nuestras propias identidades políticas? Reconocer un aporte del adversario, explicar una revisión y sostenerla frente a los propios pone a prueba nuestra relación con el poder.
*Directora de Comunicación de Potencia Argentina+
