Por Mario Rodríguez Muñoz* | La visión de un Baby Boomer sobre los Millennials que avanzan en el mercado laboral. ¿Niños ricos caprichosos o una generación con metas claras?
Por lo pronto hay tres verdades sobre los millennials: integran esta definición los nacidos entre 1981 y 1995 (algunos la extiende hasta 1997), que son nativos digitales y que la conectividad es esencial en su vida (son nomófobos, sienten terror de no tener a mano su smartphone). Después hay otras descripciones de la llamada Generación Y que son relativas y se pueden analizar según el grupo social al que pertenecen, el nivel de educación, el tipo de trabajo que desempeñan, la zona del mundo donde residen (si viven en países desarrollados o emergentes) y si son urbanos o del ámbito rural, entre otras condiciones. Es decir, no todos los millennials son iguales, salvo por esas tres verdades iniciales.
Sin embargo, si se toma el miembro de la Generación Y promedio, y a pesar de ciertas contradicciones en tal definición, se puede decir que es altamente social (principalmente a través de las redes sociales virtuales, más que en el cara a cara); busca generar un impacto con su actividad, y ese impacto debe ser inmediato por lo que se frustra rápidamente si no lo consigue (tal vez de ahí provenga esa imagen de ser altamente rotativo en sus empleos), aunque tiende a canalizar esta frustración justamente a través de las redes sociales; es sumamente optimista, y absolutamente determinado a cambiar el mundo para bien. Busca la gratificación instantánea, el balance entre vida laboral y privada, horarios flexibles en su trabajo y las soluciones personalizadas.
Todo este panorama hace que las empresas estén atentas a esta generación tanto desde su rol de consumidores, como en su papel de trabajadores en esas mismas compañías.
Justamente, para analizar su lugar en el mundo laboral frente a quienes ocupan hoy los cargos jerárquicos (o sea sus jefes), los baby boomers (quienes hoy tienen entre 50 y 60) o la Generación X, cuatro especialistas en RR.HH. responden una serie de cuestiones: Alexandra Manera (directora de RR.HH. de Adecco Argentina); Soledad Ruilópez (directora de Human Capital de Deloitte); Matías Ghidini (General Manager de Ghidini Rodil), y Martha Alles (titular de Martha Alles Capital Humano).
FORTUNA: ¿Las empresas deben adaptarse al estilo de trabajo y de vida que plantea la generación Y?
RUILÓPEZ: Sí, las empresas deben adaptarse porque hoy gran parte de la fuerza laboral está ocupada por ellos, ya ocupan posiciones de liderazgo y en un par de años llegarán a ser el 50% de la fuerza laboral, por tal motivo deberá ser una de las principales preocupaciones para la atracción y retención del talento.
ALLES: No hay una única realidad. Entre otras circunstancias, deberá considerarse la composición de los recursos humanos de cada organización, el producto/servicio que vende y el mercado al cual se dirige. Por lo tanto, la modificación o no del estilo de trabajo dependerá de ciertas variables. Es indudable que los cambios generacionales deben ser considerados.
FORTUNA: ¿Siendo las corporaciones y las empresas estructuras verticalistas por naturaleza, cómo se congenia esa idea de horarios flexibles, un compromiso frente al trabajo que se cumple sólo en el ámbito laboral, la alta rotación, etc?
MANERA: En primer lugar no todas las empresas tienen ese tipo de estructura y en segundo ya no hablamos en las organizaciones de “cumplir horarios” sino de cumplir con objetivos, esto nos marca la diferencia. Las nuevas generaciones colaboran y propulsionan el equilibro entre la vida personal y la vida laboral.
RUILÓPEZ: Las corporaciones o empresas muy verticalistas deben adaptarse de acuerdo a los colaboradores que esperan atraer. No en vano, los millennials rehúyen de este tipo de empresas y les son más tentadoras aquellas dinámicas, flexibles donde la propuesta no se basa en una típica carrera vertical, sino la que le representa distintos desafíos a lo largo de su carrera optando incluso por preferir movimientos laterales antes que promociones. Las compañías hoy deben aprender a vivir con la alta rotación y focalizar sus esfuerzos en retener a los key talents. Los programas de recursos humanos deben ser más modulares y adaptables a distintas poblaciones.
FORTUNA: ¿Puede ser que estas exigencias sólo surjan entre profesionales jóvenes, educados en universidades privadas, que provengan de una clase social media alta y alta? No me imagino a un obrero, albañil, vendedor o empleado en trabajos de baja remuneración con exigencias de este tipo.
ALLES: Continuando con los mitos, otro mito es creer que los comportamientos relacionados con los millennials solo son observables en los millennials. Muchas personas de generaciones anteriores han asumido estos comportamientos y, al mismo tiempo, muchos otros millennials evidencian comportamientos similares a las generaciones anteriores. Tampoco se puede estudiar el fenómeno de las generaciones sin incorporar en el análisis a los habitantes de ciudades pequeñas del interior del país. Un niño/joven de medios rurales y/o pequeñas ciudades del interior, no tiene acceso a las mismas cosas que alguien de la gran ciudad. Además, su vida cotidiana está expuesta a otros estímulos, viven influenciados por otros factores, muchos de ellos ajenos a la tecnología.
RUILÓPEZ: Las exigencias no dependen de una clase social, sino más bien del tipo de trabajo y de la posición a ocupar. Hay características que son compartidas, más allá de la posición y de lo que exige el trabajo en sí mismo. Obviamente en un trabajo rural no se exige un horario flexible, pero si se busca una cercanía con el liderazgo, necesidad de feedback y reconocimiento y tareas que generen desafíos mayores.
FORTUNA: ¿Cómo debe actuar un jefe de mayor edad antes estas exigencias?
MANERA: Las recomendaciones son siempre la escucha activa, la buena comunicación y fundamentalmente la empatía. Es sumamente importante ponerse en el lugar del otro y comprender las realidades de nuestros equipos, entendiendo que somos todos especiales y únicos.
GHIDINI: Un jefe (baby boomer o generación X) no tiene más opción que adaptarse; lo cual implica escuchar, comprender, generar los espacios de confianza, empatizar y –sobre todo– dotar de sentido y desafíos el trabajo de sus colaboradores Gen Y.
*Editor Jefe Revista Fortuna
