FORTUNA

Youtube

G Plus

Facebook

Twitter

 

04/06/2020

Los riesgos en la cadena de valor en tiempos de covid-19

Por Gabriel Miyagi* / La falta de visibilidad de los riesgos de la cadena de valor impacta negativamente en la performance de los negocios.
Algunos de los actores clave de la cadena de valor no van a sobrevivir a la pandemia.

El efecto mariposa se basa en la idea de que variaciones en un modelo o sistema, por pequeñas que sean, pueden producir cambios significativos e impredecibles en el futuro de estos. Esta definición podría aplicarse a la disrupción en los negocios causada por el covid-19. La realidad indica que algunos de los actores claves de la cadena de valor (ya sean proveedores, clientes o competidores) no van a sobrevivir y esto desde ya constituye una gran amenaza para el futuro de cualquier compañía.

Un alto porcentaje de los negocios, ya sean de alta o baja complejidad operativa, poseen cierto grado de integración vertical y horizontal que involucran una gran cantidad de terceras partes que resultan claves en el engranaje y funcionamiento de esa cadena de valor.  Sin embargo, las compañías tienen visibilidad limitada respecto de la situación financiera, operativa y de los riesgos que amenazan a esas terceras partes.  El covid-19 no hizo más que confirmar que la dependencia de terceros abre la puerta a potenciales interrupciones que son difíciles de anticipar y, más aun, de prevenir.

En este momento de crisis es necesario que todas las compañías, sin importar el tamaño ni la industria, actúen en forma urgente en la identificación de los riesgos e implicancias de la potencial caída de una tercera parte ya que la rotura de cualquier eslabón, por más pequeño que sea, puede dificultar el funcionamiento de esa cadena de valor.  Existen acciones simples de corto, mediano y largo plazo para reducir el impacto y establecer las bases para un negocio más sólido post covid-19.

Por ejemplo, la caída de un proveedor clave podría implicar que una compañía no pueda cumplir con sus contratos generando potenciales multas, daño reputacional, cargos financieros y la interrupción de ventas hasta encontrar un proveedor alternativo (lo que tomaría un tiempo considerable).  En este caso, se pueden tomar acciones proactivas y preventivas tales como:

-Revisión regular de la salud financiera del proveedor.

-Monitorear la calidad, consistencia y confiabilidad de sus entregas.

-Usar datos en tiempo real para anticipar problemas.

-Desarrollar un sistema para identificar proveedores claves y realizar un seguimiento de aquellos con problemas para poder asistirlos durante sus crisis.

-Identificar opciones alternativas de proveedores cuantificando el impacto tanto a nivel de costos como logístico (no siempre es posible, especialmente en sectores con altos costos de entrada para el proveedor como ser el automotriz, farmacéutico, etc.).

Acciones similares también pueden tomarse en forma sistemática para monitorear a los clientes relevantes y evitar que su caída afecte al flujo de fondos de la compañía:

-Identificar atrasos en la cobranza.

-Acelerar los flujos administrativos internos (entrega, proceso de facturación y cobranzas).

-Revisar periódicamente las políticas de crédito.

-Evaluar la calidad de garantías y pólizas de seguro.

-Comprender el impacto de la concentración de clientes en el flujo de fondos.

-Identificar potenciales cambios en la demanda.

Todas estas acciones permiten identificar puntos de alerta, adelantarse a futuros problemas y, fundamentalmente, poder negociar en forma anticipada con las terceras partes y obtener ventajas respecto de competidores que reaccionen más lento.

La teoría del caos sugiere que eventos aparentemente sin relación podrían estar conectados. Como estamos viendo en tiempo real, el covid-19 está generando consecuencias a todo nivel en la cadena de valor, pero todavía hay que esperar un tiempo para comprender la totalidad de su impacto en la forma de hacer negocios y cómo relacionarnos efectivamente con terceras partes.

*Director Deal Advisory KPMG Argentina

Archivado en: , , , ,