Adaptarse a la IA también necesita lugar en la agenda

La incorporación de inteligencia artificial abre una pregunta concreta para las organizaciones: ¿en qué momento de la jornada esperamos que las personas aprendan a trabajar de otra manera? Entre reuniones, entregas y urgencias, desarrollar nuevas capacidades compite con las exigencias de una operación que debe continuar, mientras la velocidad del cambio tecnológico pone cada vez más presión sobre los equipos.

Ese debate estuvo presente en las mesas de trabajo de Talent SummIT, en el marco de CESSI SummIT, donde los participantes se organizaron en mesas de taller para debatir cómo preparar a las organizaciones y a las personas para el futuro del trabajo; y se compartieron propuestas sobre cuatro ejes: transformación, liderazgo, capacidades humanas y bienestar.

La reconversión laboral atravesó los cuatro pilares de trabajo y dejó planteada una necesidad concreta: establecer etapas, plazos y acompañamiento para que las personas puedan asumir nuevas funciones. Hablar de adaptación implica, entonces, preguntarnos qué condiciones estamos construyendo para hacerla posible, porque el tiempo para aprender, el presupuesto, el reconocimiento y el compromiso de la dirección deben formar parte de la planificación, con la misma atención que reciben las herramientas que se busca incorporar.

Tiempo protegido para aprender

Una de las expresiones más concretas que surgió fue la necesidad de contar con tiempo protegido para aprender y conversar. El planteo expone una dificultad cotidiana que tiene que ver con que las organizaciones necesitan desarrollar nuevas capacidades sin detener la operación, pero todavía deben resolver de dónde saldrán las horas que requiere ese aprendizaje.

Entre las propuestas apareció la posibilidad de reservar una hora semanal de aprendizaje entre pares, trabajando sobre problemas reales que conecten el negocio con el conocimiento técnico. Para sostener una práctica de este tipo hace falta asignarle un lugar en la agenda, revisar prioridades y reconocer el aporte de quienes acompañan la formación de otros.

También es necesario comprender desde dónde parte cada persona. Los perfiles senior no tienen las mismas necesidades y, sin un diagnóstico, la reconversión se vuelve genérica. La experiencia acumulada, las competencias actuales y las responsabilidades que cada uno podría asumir deben orientar recorridos de formación con etapas y objetivos claros.

Por eso, diagnosticar antes de actuar fue otra de las ideas transversales del encuentro. Conocer las capacidades del equipo, identificar qué tareas pueden cambiar y comprender qué problemas necesita resolver el negocio permite diseñar una formación vinculada al trabajo que efectivamente habrá que realizar.

La claridad también es bienestar

La incertidumbre frente a la IA incluye una inquietud que las organizaciones necesitan escuchar: la duda sobre el valor del propio aporte. Cuando una tarea puede automatizarse, las personas también se preguntan qué lugar tendrán, cómo cambiará su función y qué se esperará de ellas en adelante.

Por eso, otra de las conclusiones más relevantes del taller fue que la claridad es bienestar. Definir y comunicar qué usos de IA se promueven, cuáles requieren controles y cómo cambia cada rol ayuda a que los equipos comprendan el rumbo y puedan participar del proceso con mayor confianza.

Esa claridad requiere decisiones de la dirección y conversaciones sostenidas con las personas. Las propuestas incluyeron lineamientos de uso, responsables definidos, talleres abiertos y redes de apoyo para abordar las inquietudes que aparecen durante la adopción. Para que esos espacios tengan continuidad, deben contar con tiempo y reconocimiento, en lugar de depender únicamente de la buena voluntad de quienes los impulsan.

También se planteó la necesidad de medir bienestar e incertidumbre con la misma seriedad que el valor de negocio. Una empresa necesita conocer cuánto mejora un proceso con IA, pero también si sus equipos comprenden las nuevas responsabilidades, cuentan con las capacidades necesarias y encuentran apoyo para atravesar los cambios.

Preparar a quienes deben conducir el cambio

Transformar la forma de trabajar empieza por preparar a quienes deben conducir ese cambio. Por eso es relevante revisar el perfil del líder, fortalecer su comprensión del negocio y desarrollar su capacidad para conectar, orientar y movilizar a los equipos, además de gestionar sus resultados.

Parte de esa responsabilidad consiste en identificar tareas repetitivas, decidir qué puede automatizarse y acompañar la reconversión de funciones junto con los equipos de Recursos Humanos. Esto exige sostener conversaciones sobre el futuro del trabajo y construir criterios compartidos para que las decisiones no dependan exclusivamente de la mirada de cada responsable.

El respaldo de la dirección es determinante: sin una dirección alineada, el líder conduce un cambio que no decide. Para acompañar a su equipo necesita comprender las prioridades de la empresa, conocer los recursos disponibles y tener margen para organizar la transición.

Las áreas de Recursos Humanos también deben reconvertirse para acompañar este proceso. Su participación será clave para diagnosticar necesidades, diseñar recorridos de desarrollo y dar seguimiento a los cambios, en coordinación con los líderes y con las áreas que conocen los desafíos concretos del negocio.

Medir el valor de una nueva forma de trabajar

Las propuestas de Talent SummIT acercan una orientación práctica para las empresas: comenzar por un diagnóstico, definir un alcance, probar soluciones sobre problemas reales y evaluar los resultados antes de extender su uso. El éxito se mide por el valor generado, por la capacidad de resolver mejor una necesidad y por el desarrollo de las personas que sostienen ese trabajo.

Para avanzar, las organizaciones deben convertir la reconversión en un proceso con responsables, recursos, etapas y plazos. La capacidad de adaptación crece cuando existe tiempo para practicar, claridad para decidir y acompañamiento para asumir nuevas funciones.

Sostener la transformación también exige cuidar las condiciones en las que las personas trabajan y aprenden. Darles lugar en la agenda es una decisión que las empresas necesitan tomar para convertir el potencial de la inteligencia artificial en mejoras concretas y sostenibles.

*Vicepresidente de CESSI