El problema no está en los negocios. Está entre ellos

Hay una frase que repetimos con frecuencia cuando tenemos que decir algo incómodo en la empresa de algún cliente. Dice, más o menos, que "lo jodido no es el problema; lo jodido es cuando uno no se da cuenta de que lo tiene". Y es exactamente lo que pasa en la mayoría de las empresas del sector construcción, desarrollo, industria y real estate con las que trabajamos: el problema está ahí, a la vista, pero mirado desde el ángulo equivocado. Voy a ir a lo concreto.

Todos distintos, todos en el mismo sistema

En la foto, los negocios del rubro parecen muy distintos entre sí. Unos construyen, otros desarrollan, otros fabrican, otros importan, otros venden el metro cuadrado terminado. Cada uno con su lógica, sus márgenes, sus tiempos, sus dolores de cabeza.

Pero en la práctica, todos están dentro del mismo sistema. Y la rentabilidad de cada uno depende, mucho más de lo que se admite, de cómo funciona el engranaje que los une.

Ahí es donde aparece el problema. Y aparece bien camuflado.

La plata no se pierde en una gran decisión

Esto es duro de ver, mucho más de asumir: el negocio rara vez pierde plata en una gran decisión mal tomada. La pierde, día a día, en 200 decisiones chicas mal coordinadas.

Obras que se frenan porque las compras se planificaron tarde. Proveedores que entregan tarde porque recibieron el pedido tarde. Stock acumulado en un depósito y faltantes críticos en otro. Órdenes que cambian tres veces en una semana. Márgenes que se evaporan sin que nadie pueda explicar exactamente en qué momento se fueron.

Ninguna de esas cosas, aislada, es grave. El problema es que ninguna está aislada.

El espejismo de la optimización individual

Entonces cada empresa hace lo mejor que puede con lo que ve: el constructor optimiza la obra, el proveedor optimiza su producción, el importador optimiza su costo de reposición, el desarrollador optimiza su flujo de fondos. Y todos, con las mejores intenciones, terminan optimizando su propia pieza.

Pero nadie está optimizando el sistema completo.

Es la misma trampa del equipo de fútbol donde cada uno juega bien su puesto pero el equipo pierde. Fontanarrosa lo habría descrito mejor: hay equipos que pierden el partido antes de salir al campo, porque salieron a jugar once partidos distintos. Y eso, en nuestro sector, se paga en plata. Mucha plata.

Dónde se está yendo la rentabilidad

Si tuviera que resumir en una frase lo que vemos en el sector, sería esta:

El problema no está en los negocios en sí mismos. Está en cómo se gestionan, y en cómo se conectan entre sí.

La rentabilidad no se está yendo en los márgenes brutos. Se está yendo en las interfaces. En esos espacios grises entre una empresa y otra, entre un sector y otro, entre una decisión y la siguiente. En la distancia entre cuándo se necesita algo y cuándo se pide. Entre cuándo se pide y cuándo se informa. Entre cuándo se informa y cuándo alguien decide.

Cada una de esas distancias, en días, en mails sin responder, en reuniones que no se hicieron, en datos que no se midieron, cuesta plata. Y esto pasa todos los días.

Son los procesos, no los esfuerzos.

Esto no se resuelve poniéndole más horas. No se resuelve contratando a alguien más capaz, ni cambiando al proveedor, ni apretándole la mano al que entrega tarde. Cortemosla con la épica.

Se resuelve diseñando el sistema. Con procesos, con métricas, con responsabilidades claras, con información que llegue a tiempo a quien la necesita, y con acuerdos de servicio entre las partes que hoy conviven sin reglas escritas.

Esa es la diferencia entre crecer y escalar. Entre una empresa que factura más pero con los mismos problemas amplificados, y una empresa que crece ordenada.

Repito, la mayoría de las empresas del rubro no tiene un problema de negocio. Tiene un problema de visibilidad y gestión.

Y la buena noticia es que eso se arregla. No con una gran decisión. Con 200 decisiones chicas, bien coordinadas.

*Ingeniera industrial y CEO de PCH, consultora especializada en la profesionalización de PYMEs.