Por qué todo líder debe mirar la forma en que asumió, transitó y se consagró el actual técnico de la Selección Argentina de fútbol.
Argentina ya salió campeón del mundo. Pasó el festejo. Pasó la euforia. Sin embargo, lo que no pasó de largo fueron los aprendizajes que la gesta mundialista de nuestro país en Qatar nos dejó.
Uno de los ejes fundamentales de esos aprendizajes fueron las lecciones de liderazgo que, sin proponérselo, dejó el técnico del equipo, Lionel Scaloni. Como si esa Selección haya tenido en esos dos “Lioneles” un “cuerpo colectivo” (Lionel Messi) y un “alma” (Scaloni y su equipo de trabajo). Intentaremos en estas líneas destacar aspectos de su liderazgo transformador, perfectamente asequibles y transferibles al conductor de cualquier organización, en cualquier nivel en que se encuentre.
La selección argentina y Leo Messi: una goleada de lecciones sobre liderazgo
Humildad, silencio y perfil bajo
La llegada de Lionel Scaloni al puesto de director técnico de la Selección Argentina de fútbol fue casi subrepticia. Resistido al principio por algunos medios, por cierta porción de aficionados al fútbol y también por otros directores técnicos –colegas-, Scaloni se encontró frente al desafío que enfrenta cualquier líder que se hace cargo de un equipo de trabajo (desde un presidente de una compañía, hasta un director o un gerente): demostrar, mínimo en tres meses, resultados satisfactorios. Aquí podemos citar a Edgar Schein, psicólogo organizacional, al decir: “El líder crea y destruye la cultura organizacional”. Esa creación de nuevos hábitos, nuevas conductas, nuevas realidades de trabajo y destrucción –creadora- de otras, dan por resultados nuevos sistemas de comunicación.
“El hombre tarda cinco años en aprender a hablar y casi setenta en aprender a escuchar”. Esta faceta de la escucha activa es esencial en cualquier líder organizativo y Scaloni la tiene. Un estilo cauto, empático, hasta preciso en su discurso.
“Estando a la distancia, veinte años viviendo en China, ver a una Selección desde allí, creo que Scaloni es un ejemplo –afirma Maximiliano Postigo, CEO de Panda Corporation, Ejecutivo argentino radicado en China-, no solo para la generación de jóvenes, sino para la gente más grande que vio el Mundial 86, e incluso el del 78. Permite unir a un país, incluso. Con pronósticos que en muchos casos no lo daban ganador, e incluso, no lo querían como líder, pienso que demostró un liderazgo absoluto desde la paciencia, el perfil bajo y el ejemplo”.
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Planificación, ejecución y control
Un líder corporativo que se precie de sí tiene presente estas tres fases del management: planear, ejecutar y controlar. La planificación a largo, mediano y corto plazo resulta fundamental para el logro de objetivos. Estas etapas fueron seguidas por el técnico argentino, obteniendo resultados exitosos en los dos torneos que disputó (Copa América 2021 –en plena pandemia- y el Mundial). Al respecto, la psicología del deporte enseña a la psicología organizacional en enfocarse en el corto plazo (tres meses, próximo torneo y no en el próximo mundial que está más en el largo plazo) sin perder de vista, sin embargo, ese largo plazo (que será dentro de tres años).
“Cuando a mí preguntan qué se necesita para hacer negocios con China, respondo –prosigue Postigo-, que son necesarios Recursos Humanos, que en este caso Scaloni los tenía, los recursos económicos que los poseía también y en última instancia, un plan. Fijémonos que nunca jugó de la misma manera el equipo. Cada día es una batalla diferente, y ahí está el ejemplo, la paciencia, el nunca darse por vencido ni aún vencido ni bajar los brazos”.
Resulta acertada la comparación con un líder corporativo exitoso porque Scaloni ha “hecho los deberes” en forma casi perfecta cuando se debe ejercitar la condición de líder. Hay diversidad de matices a destacar. Al respecto, José Luis Berutti, contador y socio del Estudio Bau, puntualiza: “Lo fundamento en algunos pilares, el primero, que para mí es el más importante, es la definición clara de los objetivos a un plazo determinado”.
Colaboradores
Una vieja y hermosa frase (digna de estar colgada en un cuadro) dice: “Un gran líder se rodea de gente más capaz que él”. Ahora, el miedo, que no es sonso, muchas veces motiva al ejecutivo a no contratar a alguien más calificado que él como colaborador directo. El ejemplo de Scaloni al respecto es claro: tanto Pablo Aimar, como Walter Samuel y Roberto Ayala habían tenido trayectorias deportivas más exitosas que él, e igualmente los convocó.
En cuanto a la gestión exitosa del plantel de jugadores, para Berutti, Scaloni “estuvo acertado en la gestión del grupo, al hacer una dinámica de un grupo por sobre lo individual. Logró lo que un líder en cualquier ámbito debe obtener, que es extraer lo mejor de cada uno y explotar las mayores virtudes de los integrantes de su equipo. Consiguió hacerlos funcionar técnicamente y sobre todo, a disfrutar estando juntos”. Para que el grupo funcione (sea un grupo deportivo o corporativo), el líder debe lograr que cada integrante pueda explotar sus talentos y potencial al máximo, y eso es lo que el entrenador logró.
Liderazgo directivo y democrático
Las tendencias actuales de liderazgo dan cuenta de un conductor proactivo, flexible y adaptable a cada situación del grupo que dirige. Cuando es necesario este líder debe tomar decisiones sin consultar mucho (estilo directivo), cuando el momento lo amerita abre el debate (democrático) y cuando el espacio lo permite, “deja hacer” (laissez-faire). Scaloni, sin necesidad de conocer previamente estos estilos, los ejercitó y ejecutó respectivamente: haciendo los cambios necesarios en el medio de un partido, en conversaciones grupales con el plantel y en los ratos de ocio y espacios lúdicos de sus dirigidos (incluyendo los festejos post-partidos).
Y, por último, la importancia de gestionar exitosamente los diferentes estados emocionales que se fueron presentando a lo largo del torneo. “No es un tema menor, la tranquilidad que le pudo transmitir a su equipo de colaboradores y al plantel en sí, sobre todo luego del primer partido en el que la Selección Argentina perdió contra Arabia Saudita y eso dejó casi sin margen de error al equipo de cara a los siguientes partidos. En este sentido, pasó muchísimas presiones y tensiones, como las pasa un líder en cualquier empresa y hay que manejarlas en forma tranquila y transmitírselo así al grupo”, finaliza Berutti.
El temple demostrado por Scaloni constituye un ejemplo para cualquier líder corporativo, que tiene el desafío también de gestionar las emociones de sus equipos, evitando caer en los extremos de euforia por los resultados exitosos o su contracara, cuando los objetivos y el éxito no se consiguen.
*Director de MS Coach Sandoval y consultor laboral
