Por Federico Díaz Ascuénaga* / ¿En épocas de crisis económica o por la pandemia conviene vender la firma familiar? Las mejores condiciones para una operación de este tipo.
Las empresas familiares tienen características y dinámicas únicas que conectan la familia y el negocio, lo cual presenta importantes oportunidades y desafíos. Muchos dueños de negocio deciden que el momento de vender sus compañías es cuando están listos para retirarse o cuando se enfrentan a eventos tales como problemas de salud o necesidades de liquidez.
¿Pero qué ocurre si ese no es el momento ideal para la venta de la compañía porque, por ejemplo, estamos en medio de una de las típicas crisis económicas de Argentina o, tal vez como en estos momentos, en medio de una pandemia global? Esta puede ser una aventura muy emocional y la planificación anticipada es imprescindible para definir los plazos y naturaleza de la potencial transacción, al igual que establecer las condiciones internas necesarias para maximizar las probabilidades de éxito.
¿Cómo se prepara una compañía a fin de estar lista para una transacción? ¿Cómo pueden hacer los accionistas para posicionarse de la mejor forma para maximizar el valor y, tal vez más importante, ¿cuándo deberían empezar a planificar el proceso de transición? Para la mayoría de los negocios familiares, la venta es la culminación del trabajo de una vida. Frecuentemente, esta será la única transacción de su vida y con sólo una oportunidad para hacerlo bien. No obstante, la experiencia indica que el proceso puede ser muy desafiante y en la gran mayoría de los casos muy difícil de lograr.
La encuesta realizada por KPMG entre inversores financieros acerca de los principales obstáculos que encuentran en Argentina para realizar una adquisición, concluye que además de los factores externos a las compañías como la inseguridad jurídica e inestabilidad económica, las principales dificultades son:
-Existencia de contingencias impositivas y laborales.
-Calidad de la información contable y de gestión.
-Profesionalización de la gerencia.
Desde KPMG vemos continuamente compañías que no están preparadas para una transacción y resignan una fracción importante de valor durante el proceso de negociación y de due diligence, debido a revisiones a la baja en las ganancias por deficiencias en la contabilidad, descuentos o garantías por contingencias o pasivos no registrados, postergación a futuro de una porción importante del precio, entre otros. Asimismo, un 50% de los procesos fracasan luego de los resultados del due diligence.
Si la compañía no ha completado el proceso de profesionalización, prepararla para la venta requiere un plazo, en general, no menor a dos años. La retribución es la confianza de saber que el negocio se vuelve mucho más atractivo para los potenciales compradores y que se estará negociando en las mejores condiciones posibles. Además, no es posible anticipar cuándo una oportunidad de venta puede aparecer y tener la compañía lista y con las mejores prácticas de negocio implementadas, es una ventaja extraordinaria.
Preparar adecuadamente la compañía requiere dos etapas clave para maximizar el valor y mejorar la posición negociadora.
Consolidar la base: Ordenar y preparar la compañía provee bases sólidas para avanzar en una transacción.
Auditoría y política contable: Asegurarse que la contabilidad y los controles internos son robustos permiten atravesar el proceso de due diligence sin complicaciones ni sorpresas.Impuestos: Resolver cualquier situación para tener una historia impositiva limpia y eficiente.Tecnología: es crítico para el desarrollo exitoso de todo negocio tener implementado sistemas de gestión adecuados para el desarrollo de negocio (ej. ERP)
Mejorar la performance: Incrementar el valor y performance del negocio para atraer interés de inversores y socios.
Estrategia y planificación: Para una compañía que busca una venta a futuro, es necesario formalizar una estrategia bien definida.Proceso de presupuestación robusto: Es un indicador de un fuerte control financiero y del management.Management: Desarrollar e incorporar talentos que permitan ejecutar la estrategia con foco en el crecimiento rentable.
Por otro lado, si el negocio tiene potencial de crecimiento y de mejora, siempre es posible dejar que estos desarrollos sean realizados por fondos de private equity, que se especializan en adquirir compañías familiares, profesionalizarlas y realizar las inversiones necesarias para 3-5 años más tarde venderlas a jugadores estratégicos multiplicando el valor 2 o 3 veces. En este caso, los accionistas estarían transfiriendo el riesgo, pero también el potencial de mejora al fondo de private equity.
*Director a cargo de M&A en KPMG Argentina
