Minor Hotels reorganiza su portafolio en la región con foco en franquicias

En un escenario global altamente competitivo, la industria de la hospitalidad transita por una profunda metamorfosis estructural donde la escala, la diversificación de marcas y la optimización de los canales de venta directa definen la línea entre la rentabilidad y el estancamiento. En la región del Cono Sur, este desafío es liderado por Diego Chourrout, director general de Minor Hotels para la zona, quien tiene bajo su órbita la gestión operativa y estratégica de 22 propiedades distribuidas entre la Argentina, Chile y Uruguay; y el año pasado se sumó Paraguay.

El grupo hotelero global —que opera más de 560 hoteles, complejos turísticos y residencias en 58 países— se encuentra en pleno proceso de aceleración de su foco internacional, proyectando la incorporación de más de 280 establecimientos hacia finales de 2027. En el plano local, el inicio de 2026 muestra indicadores altamente positivos impulsados por Buenos Aires y un reacomodamiento del turismo internacional receptivo. “Estamos muy satisfecho con cómo nos está yendo en Argentina, sobre todo en Buenos Aires”, le cuenta a Fortuna, Chourrout.

La gran apuesta estratégica de la firma radica en la consolidación de un modelo de negocio asset-light, sustentado en contratos de management o gestión tradicional y, fundamentalmente, en una agresiva expansión a través del sistema de franquicias. Para viabilizar esta penetración de mercado, Minor Hotels reestructuró su portafolio global elevándolo de ocho a doce marcas comerciales, dividiendo su propuesta en tres niveles de segmentación: Select, Premium y Luxury. El diferencial radica en la creación de soft brands adaptadas ad hoc para cada segmento —como Colberg Collection en el nicho premium o Minor Reserve Collection en el de lujo—, permitiendo que hoteles independientes o cadenas familiares se conecten a la robusta infraestructura comercial de la compañía mediante procesos de reconversión rápidos y flexibles, esquivando las exigencias constructivas más rígidas de las marcas tradicionales.

Hotel de lujo abrirá sus puertas en el “fin del mundo”

La joya de la corona para nuestro país en este plan de expansión regional es el desembarco en el segmento de ultra lujo en Argentina con  la firma del primer hotel Anantara, proyectado para inaugurarse en Ushuaia hacia el año 2028. Emplazado en el exclusivo complejo de Costa Susana, con vistas directas al canal del Beagle, este mega proyecto de 60 habitaciones busca capturar la insatisfecha demanda de los cruceros asiáticos y británicos de alta gama, marcando un hito al ser el primer establecimiento de la prestigiosa marca insignia en toda América. Acompañado por el desarrollo de programas de fidelización globales como GHA DISCOVERY —en el marco de su membresía en Global Hotel Alliance— y herramientas corporativas como Minor Pro, el grupo busca capturar valor de manera directa, blindando su rentabilidad frente a las elevadas comisiones de las plataformas de reserva online y construyendo un ecosistema sostenible donde la capacitación del talento local, a través de su disruptivo programa de "Hotel Escuela", consolida una proyección de crecimiento a largo plazo.

Fortuna: ¿Cuál es su área de operación y cuáles son los mercados que muestran mayor dinamismo en este inicio de año?

Chourrout: Mi responsabilidad abarca la dirección general del Cono Sur, que actualmente comprende las operaciones de la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, englobando un portafolio de 22 propiedades activas. De este total, 6 hoteles están ubicados en Chile —repartidos estratégicamente entre la región metropolitana de Santiago y el norte minero del país—, una propiedad se asienta en Montevideo y el resto se encuentra distribuido en territorio argentino. Asimismo, ya tenemos firmado y en pleno proceso de construcción un proyecto NH Collection en Paraguay, bajo la tipología Premium, que prevemos estará abriendo sus puertas hacia el año 2028, lo que ampliará significativamente nuestro scope geográfico regional.

En términos generales, el balance de los primeros cuatro meses de 2026 en Argentina, en comparación con el promedio del año anterior, es sumamente positivo. Durante 2025, los severos ajustes macroeconómicos locales generaron una contracción temporal en el flujo de arribos turísticos, a lo que se sumó la compleja coyuntura política y económica de Brasil, que retrajo el viaje del turista brasileño. Hoy estamos presenciando un reacomodamiento virtuoso de esas variables. La plaza de Buenos Aires viene demostrando una performance excepcional; es una ciudad con un movimiento comercial y cultural que no se detiene y que sostiene de forma muy sólida los niveles de ocupación de nuestras propiedades corporativas y urbanas.

Fortuna: La región se comporta de manera cíclica entre sus mercados. ¿Cómo impacta esa dinámica en los flujos de ocupación entre la Argentina y Chile?

Chourrout: Esta región tiene la particularidad de retroalimentarse de forma constante. Chile, por ejemplo, viene experimentando un ritmo de reactivación ligeramente más moderado en estos primeros meses, pero esto responde precisamente a que tuvo un excelente año 2025. El turismo de la región es sumamente sensible a las fluctuaciones cambiarias y a las ofertas comerciales competitivas. Cuando el tipo de cambio favorece al consumidor argentino, el flujo hacia los destinos chilenos se masifica; sin embargo, en la medida en que las variables macroeconómicas locales comienzan a estabilizarse, ese movimiento se frena. Allí es donde Chile pasa a depender de manera crítica del mercado brasileño, y si Brasil atraviesa turbulencias, el sistema se resiente. Tanto la Argentina como Chile y Brasil operan como los principales feeder markets (mercados emisores) cruzados de la región. El chileno y el brasileño traccionan la ocupación en la Argentina, mientras que el argentino y el brasileño hacen lo propio en Chile. Encontrar el equilibrio perfecto en esa matriz de distribución geográfica es la esencia de nuestra gestión comercial. Detrás de este bloque regional, y en un porcentaje menor pero de altísimo valor estratégico, se ubica el turismo corporativo y de ocio proveniente de los Estados Unidos y Europa.

Fortuna: El grupo ha anunciado una profunda reestructuración a nivel global bajo el paraguas de Minor Hotels. ¿Cómo se traduce ese nuevo ordenamiento de marcas en la estrategia comercial de la región?

Chourrout: Históricamente operábamos bajo un esquema de ocho marcas definidas. Hoy, bajo la consolidación de Minor Hotels como la marca paraguas corporativa que condensa todas las líneas de negocio, hemos introducido cuatro marcas nuevas a nivel global, conformando un robusto portafolio de doce insignias comerciales que conviven y potencian la herencia de marcas como NH. Lo verdaderamente disruptivo es que hemos clasificado estructuralmente nuestro tipo de negocio en tres niveles perfectamente delimitados: Select, Premium y Luxury. Dentro de cada uno de estos casilleros vamos posicionando tanto las marcas preexistentes como las nuevas incorporaciones.

En el segmento Select, la marca número uno orientada a liderar los procesos de expansión es Avani. En el escalón Premium, mantenemos la fortaleza consolidada de NH Collection e introducimos a nivel global Colberg Collection. Finalmente, para el segmento Luxury, la gran novedad es la creación de la marca Minor Reserve Collection, diseñada específicamente como una marca blanda enfocada en el lujo que permite ser franquiciada. A esto se le suma una línea de ultra lujo o extra lujo como Wolseley Hotel Group —de origen británico y con fuerte anclaje en el sector de alta restauración—, que tendrá su primera apertura internacional en Nueva York a mediados de 2027.

Fortuna: El segmento de lujo en la Argentina históricamente ha estado concentrado en nichos muy específicos de Buenos Aires. ¿Cómo se instrumenta el desembarco de Minor Hotels en la alta gama local?

Chourrout: En la Argentina ya tenemos una fuerte y exitosa presencia en los segmentos Select y Premium, pero el gran salto cualitativo lo daremos en el terreno del Luxury. Tenemos completamente firmado y en fase avanzada de construcción el primer hotel Anantara de la Argentina, ubicado en Ushuaia, cuya apertura oficial está proyectada para el año 2028. Si ninguna otra región de la compañía se adelanta en el cronograma físico de obras, este establecimiento se convertirá en el primer hotel de lujo de la marca insignia del grupo en toda América.

Elegimos Ushuaia de manera muy consciente porque es un destino geográfico extraordinario donde el mercado de lujo internacional demuestra una fortaleza y resiliencia incomparables. La ciudad recibe anualmente una enorme afluencia de cruceros de alta gama asiáticos y británicos. No obstante, actualmente Ushuaia padece un déficit estructural en su capacidad de camas de categoría internacional, lo que limita la posibilidad de que los pasajeros desembarquen y prolonguen su estadía en el destino. El proyecto estará emplazado en el complejo Costa Susana, con una arquitectura integrada y vistas panorámicas hacia el canal del Beagle. Contará con 60 habitaciones de súper lujo y un imponente centro de spa y propuestas de alta restauración, concebido no solo para el turista transatlántico sino también para dinamizar el mercado de alta gama local.

Fortuna: Este despliegue de marcas coincide con un viraje hacia el modelo de franquicias, algo que la compañía solía evitar para preservar los estándares de calidad. ¿A qué se debe este cambio de paradigma?

Chourrout: Históricamente basamos nuestra expansión casi con exclusividad en contratos de management o gestión directa porque éramos sumamente celosos del resguardo de los estándares operativos de las marcas. Sin embargo, para alcanzar los agresivos objetivos de crecimiento que la corporación persigue a nivel global —que implican un volumen de escala muy alto— entendimos que debíamos apuntar comercialmente a aquellos nichos donde no teníamos herramientas flexibles para el inversor. Hoy operamos decididamente bajo el modelo de asset light, donde no asumimos la carga de comprar activos inmobiliarios al 100%, sino que apalancamos el crecimiento en dos vectores: la gestión pura y el desarrollo acelerado de franquicias.

Para que este modelo funcione sin deteriorar la calidad, la clave ha sido el diseño de las "soft brands" o marcas blandas. Si un inversor posee un hotel independiente de excelente infraestructura pero que no encaja exactamente en los rígidos estándares constructivos —lo que llamamos los estándares hard— de un NH Collection o un NH Hotels, adaptarlo de forma obligatoria resulta inviable o prohibitivamente caro para sus finanzas. Con una marca como Colberg Collection en el segmento Premium, el proceso cambia de raíz: fijamos estándares mínimos indispensables de calidad hotelera, enchufamos de manera inmediata nuestros sistemas globales de comercialización y el hotel despega comercialmente de forma casi instantánea. Es un proceso de adaptación ágil que permite otorgar la franquicia o el management combinando la identidad propia del inmueble con el respaldo corporativo del grupo.

Fortuna: Frente a gigantes globales del sector que también pujan por el mercado de franquicias en la región, ¿cuál es el diferencial competitivo que ofrece Minor Hotels al inversor local?

Chourrout: El factor determinante y que marca una distancia sustancial respecto de otros grandes franquiciadores globales es nuestra presencialidad y capilaridad física local en Argentina y en cada país en los que estamos. Cuando un inversor o un grupo de socios que provienen de sectores ajenos al negocio hotelero —como un fideicomiso inmobiliario o los propietarios de un terreno estratégico— buscan desarrollar un proyecto, la falta de soporte local de otras compañías suele generarles una enorme incertidumbre. Nosotros contamos con oficinas corporativas físicas en Buenos Aires y en Santiago de Chile, con equipos técnicos y comerciales transfronterizos que cubren todas las áreas de la operación y el desarrollo del negocio.

Fortuna: En el plano comercial, la hotelería libra una batalla silenciosa por los canales de distribución directa para morigerar el impacto de las agencias de viaje online. ¿Cómo está estructurada la estrategia de venta propia del grupo?

Chourrout: El debate global sobre los sistemas de distribución es constante porque las plataformas online han concentrado una porción significativa del mercado, cobrando tasas de comisión que impactan directamente sobre la última línea del balance. Si bien las consideramos socios comerciales valiosos que potencian la visibilidad del inventario de habitaciones en determinados momentos, la estrategia corporativa apunta de manera decidida a maximizar los canales de venta directa web. Para blindar esa eficiencia y proteger los márgenes del inversor, nos apalancamos en dos plataformas centrales. Por un lado, Minor Discovery. Somos miembros fundadores de la Global Hotel Alliance (GHA), la mayor red de marcas hoteleras independientes del mundo. A través de este programa de fidelización, consolidamos una base de datos global de casi 23 millones de usuarios que acceden a beneficios y tarifas preferenciales exclusivas en las más de 560 propiedades del grupo Minor y en el resto de los hoteles asociados a la alianza. Esto nos otorga un canal directo de llegada a mercados de altísimo poder adquisitivo, como el asiático, indispensable para traccionar las marcas del segmento Luxury. Por otro lado, Minor Pro, que es nuestro ecosistema corporativo ad hoc diseñado específicamente para el segmento de empresas. El objetivo es centralizar la demanda de viajes de negocios, convenciones y tarifas corporativas a través de canales directos y personalizados, evitando la intermediación y garantizando una gestión tarifaria eficiente que mitiga la canibalización de precios de las plataformas externas.

Fortuna: Cambiando de eje hacia la gestión del talento, la industria de la hospitalidad sufrió severamente la escasez de mano de obra calificada en la pospandemia. Usted impulsó un proyecto local denominado "Hotel Escuela". ¿De qué se trata esta iniciativa?

Chourrout: El proyecto de "Hotel Escuela" es una de las iniciativas operativas que más orgullo me genera porque nació como una respuesta innovadora ante la acuciante escasez de perfiles técnicos calificados que sufrió el sector tras la pandemia. En lugar de limitarnos a salir a buscar recursos en un mercado laboral atomizado, decidimos transformarnos en nuestros propios formadores de perfiles profesionales. Para ello, estructuramos un pool de formación teórica y práctica in situ mediante la firma de convenios regulatorios con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, universidades nacionales, escuelas de alta cocina e institutos de formación terciaria.

El programa recluta de manera activa a personas desempleadas o estudiantes que buscan su inserción inicial en el mercado, brindándoles su primera pasantía formal remunerada o su primer empleo formalizado. El trayecto formativo combina una rigurosa capacitación teórica sobre los sistemas operativos de la compañía y estándares globales de hospitalidad con la práctica directa en las operaciones diarias. Comenzamos con una prueba piloto muy pequeña de 10 personas en el NH Florida. Luego, el modelo se expandió mediante células especializadas: una división de Alimentos y Bebidas (F&B) en el Crillón, una célula de Housekeeping en el hotel de la avenida 9 de Julio y, finalmente, lo implementamos a gran escala en el NH City, que al ser un establecimiento de cinco estrellas nos exigía un volumen operativo mayor.

Hoy el programa cuenta con más de 70 personas activas en el hotel Florida y cerca de 100 participantes en el City, completamente integrados en la experiencia del huésped. Lo más valioso en términos de eficiencia de recursos humanos es que el 70% de las personas que ingresan al "Hotel Escuela" terminan siendo contratadas de forma efectiva por la compañía para cubrir nuestras vacantes definitivas, pasando a integrar una bolsa de empleo interna con proyección de carrera a largo plazo. Es un esquema de beneficio mutuo absoluto que ya estamos exportando a Chile, en alianza con universidades de Santiago y del norte, y que la corporación ya replicó en las operaciones de México y Colombia.

Fortuna: Para finalizar, ¿cuáles son las oportunidades concretas de desarrollo que visualiza en el mercado argentino y qué balance perciben los inversores internacionales desde Europa sobre el clima de negocios en el país?

Chourrout: Desde Europa el mercado del Cono Sur, y en particular la Argentina, es visto actualmente como una geografía colmada de oportunidades reales de expansión. El hotelero independiente local está sufriendo de forma muy marcada los costos de intermediación y la falta de escala, lo que genera un terreno sumamente fértil para proponer nuestros modelos ad hoc de franquicia y reconversión ágil. Paralelamente, estamos observando un auge muy interesante en proyectos de construcción nueva orientados al concepto de residencias hoteleras o formatos híbridos de estudios, ideales para estadías prolongadas de perfil familiar o corporativo en zonas de alta demanda urbana como Palermo. Un ejemplo de este éxito a nivel regional es el proyecto Guadalajara Studios que estaremos inaugurando a finales de este año en México bajo este concepto residencial.

La geografía argentina sigue demostrando que es atractiva en toda su extensión. Vemos oportunidades concretas en toda la cordillera y las zonas de montaña y esquí; mientras más al sur avanzás, las oportunidades en el segmento de alta gama se multiplican. Asimismo, el norte del país, con Salta y Jujuy a la cabeza, continúa consolidándose como un polo receptor de turismo internacional de primer orden. Los ciclos políticos y los cambios de administración gubernamental suelen movilizar en sus primeros años el flujo de inversiones en sectores clave como la minería, la energía y la industria, lo que derrama de forma directa sobre la demanda hotelera corporativa.

Hace unos años, nuestro principal límite era la falta de marcas específicas o modelos contractuales flexibles para ofrecerle al inversor local. Hoy ese desafío quedó completamente superado gracias a la restructuración de nuestras 12 marcas y el desarrollo del modelo de franquicias. La Argentina es una tierra de oportunidades, y el segmento del lujo accesible y de alta gama es el vector donde el negocio hotelero tiene el mayor espacio para crecer y capturar valor sostenible.