El gran desafío de las organizaciones es poder asignar una compensación acorde para cada posición, sin pensar en cuánto gana el resto de la organización. Para ello se requiere un cambio de mindset por parte de los líderes.
“Daniela cobra 100 por mes, a Juan no lo puedo pagar más que ella porque sino se arma descalabro en las bandas salariales.”
¿Alguna vez escuchaste esto? Yo lo escucho todo el tiempo. ¿Cuál es la consecuencia? La empresa se queda sin poder incorporar a Juan, un perfil clave para su futuro desarrollo, porque no llega a sus expectativas remunerativas ni su valor en el mercado. Todo eso por hacer foco en bandas salariales.
Lo peor es que esa empresa luego no entiende porque le cuesta tanto atraer gente nueva, no termina de caerle la ficha. Pueden pasar semanas cruciales en un proceso de búsqueda hasta que se den cuenta de que necesitan hacer cambios en su estrategia de compensaciones. Lamentablemente, por mucho que yo hable, aconseje y resalte lo necesario que es para cada organización compensar de manera diferencial aquellas posiciones estratégicas y claves, cuesta mucho que las organizaciones finalmente lo hagan. Tiene que pasar agua bajo el puente, se caen candidatos valiosos hasta que finalmente ellos mismos proponen revisar la estrategia remunerativa.
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¿Por qué sucede esto?
Este error que se comete de encasillar a los colaboradores a través de un esquema de compensaciones donde todos cobran salarios similares es transversal a casi todas las empresas. Lo que algunas organizaciones todavía no saben es que el concepto de bandas salariales es antiguo y mucho más acorde a esquemas laborales del pasado donde la pirámide jerárquica de una compañía estaba perfectamente diagramada. Las empresas emplean esta metodología hace años y el esquema da certeza, hasta que los líderes se dan cuenta de que tienen que transformarse. Hoy, frente a escenarios de equipos ágiles, las jerarquías están dejando de existir. La pirámide se transformó en una serie de círculos borrosos, interrelacionados y dinámicos. Esto requiere también un cambio en los esquemas salariales.
El gran desafío del momento para las organizaciones es poder asignar una compensación acorde, ad hoc, para cada posición, sin pensar en cuánto gana el resto de la organización. Esto es un cambio cultural que requiere un verdadero cambio de mindset por parte de los líderes.
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¿Entonces, cómo debo determinar la compensación que debería percibir un colaborador?
Como Headhunter, cuando realizo un proceso de búsqueda, el cliente siempre comparte el salario target que tiene asignado al rol. Si el rol es el reemplazo de un perfil existente, basa el salario target en lo que está ganando la persona actualmente en ese rol. Pero, si el nuevo perfil que se busca tiene capacidades diferentes, ¿por qué se le asigna el mismo salario? Si la posición es nueva, pero súper estratégica, ¿por qué está atada su compensación a lo que ganan otros colaboradores que serían vistos como pares de este nuevo rol?
Si cuando conversamos sobre cuáles serán los objetivos y las responsabilidades de la nueva posición, nada se parecen a las de ningún otro colaborador dentro de la organización, su compensación también debería ser diferencial. Más aún si el ingreso de esta nueva persona responde a la necesidad de generar un cambio cultural en la organización, transformar el negocio, profesionalizar o hacer un IPO. Entonces, si vamos a traer una persona nueva, con capacidades diferenciales, con una trayectoria distinta y objetivos diferentes ¿por qué existe aún una marcada reticencia de pagarle un salario diferencial?
Yo creo que tiene que ver con modelos mentales antiguos que no responden a las necesidades transformacionales de la organización. Resumiendo, si traigo a Messi, le tengo que pagar el sueldo de Messi.
Cada vez más se escucha el concepto de blindar un colaborador. Blindar significa crear un esquema salarial que haga que sea extremadamente difícil que otra empresa pueda atraer a ese colaborador. La compensación tiene diferentes aristas, no solo es compensación económica. También incluye el salario emocional, los beneficios, hibridez, mindfulness, vacaciones etc.
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Entonces, ¿cómo hago para saber si mis colaboradores están recibiendo una compensación adecuada? ¿Cómo sé si debería pagarle a un colaborador una compensación diferencial para asegurarme de blindarlo para que no se lo robe el mercado?
La verdad es que es muy simple. Pensá en un colaborador de tu organización y si respondes “SI” a uno solo de estos diez disparadores, ese colaborador es diferencial y debería poder acceder a una compensación diferente a la de los demás:
¿Qué va a tener que lograr en el corto, mediano y largo plazo? ¿El logro de esos objetivos son cruciales para la organización?
¿Su función es clave transversalmente para toda la organización?
¿La persona es primordial para lograr un cambio cultural?
¿Trae un conocimiento a la organización que ayudará a reconvertir su/s negocio/s principal/es?
¿La trayectoria laboral del colaborador se diferencia a la de la mayoría de los colaboradores?
¿El colaborador trae un nuevo negocio que potencie la organización?
¿Profesionaliza la estructura existente?
¿Los resultados futuros de la persona permiten multiplicar los resultados actuales?
¿El colaborador contribuye positivamente a mi marca empleadora?
¿Si el colaborador se va, peligra alguna faceta de mi negocio?
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Esto es válido tanto en procesos de atracción de talento como también para fidelizar talento interno y asegurarse de tener blindadas las personas que ocupan posiciones clave.
- En momentos de guerra de talento te dejo 4 tips:
- Tener hecho un mapping de la organización para detectar quienes son los colaboradores clave.
- Una vez definidos, saber cómo comparan en el mercado.
- Tener reuniones de feedback para saber cómo están en la organización.
- Realizar ajustes, sean salariales, otros beneficios y sumar desafíos y desarrollo de carrera para asegurar el compromiso con la organización a largo plazo.
Volviendo al principio, si quiero incorporar a Juan para que sea un jugador diferencial de mi organización, no tengo que mirar el salario de Daniela. Tengo que enfocarme en Juan, asegurarme de tener el contexto para poder atraerlo y que se pueda desarrollar de manera productiva dentro de mi organización. Su salario es compatible solamente con su rol.
*Managing Partner en Backer & Partners, especializada en la búsqueda de ejecutivos para la Alta Gerencia y Consultoría de Cultura y Liderazgo
